ENTREVISTA: Ricardo Poma: “La unidad familiar ha sido vital para cumplir 100 años”

Ricardo Poma forma parte de la tercera generación de Grupo Poma y como actual presidente y CEO sabe que sobre sus hombros pesa una trayectoria de 100 años que no cualquier compañía logra en El Salvador. En esta entrevista cuenta, con orgullo, todo lo que significa esta empresa para su familia y lo que les ha costado mantenerla pese a las vicisitudes.

¿Cómo ha logrado Grupo Poma llegar a los 100 años? 

Creo que lo más importante y tal vez lo fundamental es mantener graníticamente a la familia. La unidad familiar es vital para cumplir 100 años porque han sido 4 generaciones que han trabajado en la empresa y una quinta que existe. Son 20 niños chiquitos que es una generación, niños chiquitos que todavía no trabajan, que estudian. Los más grandes están estudiando, pero están chiquitos.

Pero la 4 generación, que son mis hijos y mis sobrinos, sí ya están trabajando en la empresa, en posiciones de liderazgo. Una cosa bien importante, que lo hemos logrado y que para mí es motivo de gran satisfacción y orgullo es esa unidad. Esa unidad que se basa en algunos factores importantes: uno, creo que todos estamos altamente identificados con los valores que tenemos en la familia, que ha sido un legado de varias generaciones. Desde mi abuelo fundador y luego por la generación de mi papá y mamá que han servido como una brújula a seguir y de todo lo que hacemos. Valores como la integridad, la solidaridad, la excelencia, la renovación continua, el servicio son valores importantes que han permeado en la actuación de los miembros de la familia durante estos 100 años.

Y esos valores son importantes pero también se necesita un liderazgo claro y sólido. Un liderazgo aceptado por todos los miembros de la familia.

¿Y cómo debe darse ese liderazgo?

Ese liderazgo que no es necesariamente de una persona sino de un grupo de personas. Es lo que ha ido dirigiendo a las empresas y a la familia en general por la ruta correcta. Y ese liderazgo y esa solidez genera confianza. La confianza de todos y el sentimiento de que las cosas van bien y que están siendo bien manejadas en el sentido más amplio de la palabra. No solo en cuanto a lograr cosas sino hacerlas de la forma correcta. No solo es lograr. En este caso, el fin no justifica los medios. Los medios están enmarcados en esos valores. Por eso es que ese comportamiento ha sido bien importante para mantenernos en la línea de hacer lo correcto.

Su familia se ha caracterizado por apoyar muchos programas sociales.

Estamos muy identificados como familia en todo lo que hacemos en la parte social. En el año 1984 creamos la Fundación Poma. Ya la familia hacía muchas cosas en la parte social, sobre todo a nivel de nuestras empresas. La actuación nuestra en la parte social debe ser hacia adentro y hacia afuera. Hacia adentro, con todos los miles de colaboradores que tenemos, y hacia afuera hacia la sociedad.

Ahí ustedes saben mucho de las cosas que hacemos como Fusal, ESEN, Teatro Luis Poma, Supérate!, es algo aceptado, promovido y generador de energía a nivel de la familia. Es algo que le da solidez y que se convierte en un pilar importante de lo que nosotros como familia queremos hacer. Es más, es tan importante que nosotros, un porcentaje de las utilidades de nuestras empresas va a dar a esas cosas. Y sobre eso siempre ha habido consenso. Eso va muy relacionado al tema de confianza y de un liderazgo sólido.

Esos 4 factores son importantes pero empezando por una cosa, unidad familiar.

¿Ha sido fácil manejar una empresa familiar?

Tengo que admitir que hemos tenido una ventaja competitiva, y es que somos una familia relativamente pequeña, muy pequeña porque Poma, aparte de nosotros, no hay en el país. También porque mis abuelos solo tuvieron dos hijos, mi papá y una tía y esa tía nunca tuvo hijos.

Entonces, los únicos Poma de la tercera generación son los hijos de mi padre y mi madre.

Si mi tía hubiera tenido hijos o si mi padre hubiera tenido más hermanos, ahorita seríamos unos 50 primos. Pero solo eramos 5 hermanos. A mi hermano Roberto lo secuestraron y asesinaron y ahora solo somos 4. Entonces, nosotros, somos tercera generación pero como si fuéramos segunda generación. Somos una familia relativamente pequeña y hasta ahora, en la cuarta generación, se da le caso de primos.

Porque también hay que decir que a largo plazo, si duramos unos 100 años más, vamos a tener primos en primero y segundo grado, terceros o cuartos. Ya las relaciones de amor y estas cosas que lo mantiene unido van distanciándose. Por 100 años hemos mantenido una familia relativamente pequeña de tamaño.

Los hijos de mis hermanos, todos los primos, somos como 14. Yo tengo 4, tengo una hija de 3 años y medio. Roberto tiene 2, Ernesto 4, María Elena 2 y Eduardo 2. Entonces la cuarta generación son 14. Ya la quinta generación son otros. Entonces, yo creo que podemos esperar, Dios mediante, yo creo mucho en Dios y creo que él es el principio y fin de todas las cosas, y como digo, siempre ha habido un permanente sentido de gratitud por lo que hemos recibido de él. Por las bendiciones, por las oportunidades y los talentos.

¿Espera que la siguiente generación también se involucre en la empresa familiar?

Yo diría que estamos tratando de que ese legado de valores continúe por varias generaciones más. Y lo estamos haciendo con el ejemplo de lo que hacemos. Tanto de otros de la familia, dentro de las empresas, como de la forma en cómo nos relacionamos con la gente. En la sensibilidad social que existe en la familia. En lo que hacemos en la parte de ayudar a los demás, que creo que es importante que todos desde chiquitos se identifiquen con esto. La forma de relacionarnos y de tratar a nuestra gente como gran familia. Es algo que todos lo aceptan y respetan y también tengo que decir, ahora que tenemos 5 miembros de la siguiente generación que tienen posiciones de liderazgo, que son 3 hijos míos y dos sobrinos. Ellos todos tienen maestrías, excelente educación. Todos ellos hubieran podido optar a trabajar fuera, en otras cosas. Pero todos han querido regresar porque quieren formar parte de esto y se sienten orgullosos de ser parte de la familia Poma. Ese sentimiento de sano orgullo, es vital y motiva a que estas generaciones y espero que los hijos de ellos lleguen a sentir esta motivación y sentido de arraigo y de sano orgullo de pertenecer. Si se logra eso, podemos estar muchos años más.

Ahora entre más tiempo pasa y más se distancian las relaciones, porque nos distanciamos, si son primos segundos o terceros será más difícil, y vamos a necesitar una mayor dosis o intervención de Dios nuestro Señor.

Yo tengo la firme intención de seguirlo promoviendo. Yo tengo algunos amigos, estoy pensando en uno en particular, europeo muy importante. Y él me dijo un día que a él no le interesaba que su familia siguiera unida. Fue una visión diferente a la mía. Usó el término de que “no cree en seguir fundando imperios”. Eso le crea una enorme presión a la gente. Yo quiero que haga su vida”. Esa es una visión distinta a la mía. Son 180 grados. La respeto pero no es lo que nosotros estamos haciendo. Él quiere que sus hijos se desliguen, yo quiero totalmente lo contrario. Son formas diferentes de ver el mundo.

A nosotros nos ha dado mucha felicidad y sentido de arraigo el hecho de seguir trabajando en esto. Creemos que nuestra empresa tiene muchísimo balance y queremos seguir enfocados en lo de adentro y lo de afuera. Por eso hablo de balance.

Lo que hacemos en la parte social ayuda enormemente a ese sentido de pertenencia.

¿Hacer pertenecer a los empleados en esta familia también los ha hecho crecer de manera exponencial? 

Yo he desarrollado una filosofía de visión, gente pasión. Que me parece que son las tres cosas que me parecen más importantes. Visión porque uno tiene que saber a dónde va. Tiene que tener bien claro el camino. De una visión se desarrollan las estrategias a seguir. Y tiene que ser una visión compartida. Generalmente tiene que surgir del consenso. Yo tengo un estilo bastante participativo y me gusta pensar que promuevo la participación tanto en la creación como en los frutos.

Pero nosotros siempre hemos promovido ese sentimiento de gran familia y una cosa que a mí me asombra es que en la empresa automotriz, que es la más antigua, el promedio de antigüedad de grupo Excel es de 21 años. O sea de todo el personal, el promedio de antigüedad es de 21 años, o sea que casi no hay rotación. Nadie se va. Pero siempre hemos pensado que somos líderes no solo en el tema salarial sino en prestaciones y que hacemos cosas interesantes como el tema de Somos Poma. Que promovemos valores y cuando evaluamos a las personas, a un empleado, el jefe lo evalúa por dos cosas, por lo logrado en los KPI, y por los valores. Son 7 valores y esos valores resaltamos un día al año hacemos la gira de Somos Poma y las personas que han sido galardonadas por un valor específico hacen esa gira. Vienen aquí y hablamos. Estuvieron aquí como 40 o 50 empresas. Son los que los empleados eligieron al más representativo. Ellos no buscaron ser galardonados por eso sino que viven los valores y por el hecho de vivirlos los escogieron. El libro de las 100 historias de valor, salvamos un libro de las 100 historias más increíbles de valor y qué es lo que hizo la persona. Los valores son tan importantes que hasta hacemos un libro y evaluamos a las personas según los valores.

Además hacemos un almuerzo para felicitar y dar un reconocimiento especial a todas las personas que cumplen 25 años con nosotros. Este año festejamos a 66 personas solo de El Salvador. Todas esas cosas promueven el sentido de pertenencia.

A mí me da mucha satisfacción que una persona me dijo que habló con uno de los ejecutivos de una de las empresas y me dijo que realmente es increíble el entusiasmo que tienen. Que son más Poma que los Poma. Es un estilo participativo y se los paso diciendo.

Lo otro es la gente. En el club de empleados de Excel sale una cita mía que dice que la gente es lo único realmente importante. Y eso es lo que creo que el secreto del éxito es tener la mejor gente y tenerla motivada y que se sientan parte.

Le agrego pasión porque también digo que no podemos buscar a alguien que sea realmente exitoso si no tiene un alto nivel de energía en lo que hace. Para hacer una cosa bien hay que tener pasión por lo que uno hace. Esa es la parte filosófica. Hace poco acabo de estar en Japón por dos días porque tenía una cita con el presidente de la Toyota que es parte de la familia Toyota, se llama Akio Toyoda, y el nunca recibe a un distribuidor. Nosotros realmente somos una pringa. Ellos producen 12 millones de autos al año y nosotros importamos apenas unos miles. Pero somos los más antiguos. Por eso él hizo un espacio para recibirme. Platicamos como una hora y yo le conté sobre la visión, gente pasión y le encantó.

Le conté mi filosofía y como yo le tomado un valor enorme a las personas, después yo le mandé una carta agradeciéndole el tiempo que me dio, me la pasé muy bien con él, nos tomamos fotos y me dio un regalo, que era un carro antiguo. Pero él me escribió una carta. Él es cuarta generación de una empresa familiar. Estuvimos hablando como de tú a tú. Y en esa carta me mencionaba que le encantó la filosofía “VPP” Visión, pasión, people. Me gustó tanto, me dijo, que lo llevé a la junta directiva de Toyota. Y me dijo que ellos tienen algo similar en la familia que es “back to the origins” que es como volver a los orígenes, que los que van adelante siempre están pensando en los orígenes. Entonces en la junta de directores de Toyota se mencionó esto. Es interesante y quiere decir que parte del secreto del éxito es la gente. El secreto del éxito es la gente, y la gente, las personas motivadas son las que hacen la diferencia en una empresa. Y eso se hace cuando la gente está totalmente identificada, no por autoridad sino por convencimiento.

¿Grupo Poma tiene pensado abrirse a otras divisiones de negocio?

A partir del año 90 salimos a conquistar “el mundo”. Ahora estamos en 9 países, tenemos 5 divisiones operativas y todas salieron. Unas en más países que otras. Tenemos 21 hoteles y 20 centros comerciales a nivel de la región y operaciones en Colombia, República Dominicana y Estados Unidos a parte de Centroamérica. Hubo una época que estuvimos en México.

Hemos tenido una disciplina estratégica férrea, el motivo de eso es que hace años vimos un enorme potencial de crecimiento en las divisiones que tenemos. Entonces no tenía mucho sentido salirnos del huacal, y tenemos lo que yo llamo un “colador fino” porque, a través de lo que uno crece, le ofrecen cantidad de cosas y yo digo que el papel aguanta todo y que la palabra clave es “no”. Porque el colador fino solo deja pasar muy pocas cosas, sobre todo cuando aún hay un gran potencial de crecimiento en las empresas en las que estamos.

Pero sí estamos consientes de todos los cambios tecnológicos exponenciales, que están impactando todos los negocios, inclusive las periódicos. El cambio es radical. Primero tenemos que adaptar nuestras divisiones al cambio tecnológico. Tenemos que seguir siendo innovadores, que estar renovándonos continuamente para mantener los elementos diferenciadores que nos hacen competitivos. Renovándonos continuamente para mantener o incrementar los elementos diferenciadores que nos hacen competitivos. No sería remoto que en un futuro nosotros identificáramos algo más en lo tecnológico a futuro, pero en este momento no lo tenemos.

Ahora, por otro lado, sí somos aliados de las empresas más admirables del mundo, como las automotrices. Como Totoya, GM, representamos 15 marcas de vehículos a nivel centroamericano. También tenemos alianzas con las empresas hoteleras más importantes del mundo como Marriot e Intercontinental. Cuando uno tiene alianzas de esa naturaleza uno puede pensar que son esas empresas las que van a hacer los cambios tecnológicos para seguir siendo competitivos en el mercado que nosotros representamos.

Antes yo me acuerdo que tratábamos de identificar a qué países íbamos a ir para encontrar productos. A India o a China. Pero ahora no, nos parece importante tener de aliados a empresas que son las que van a ir a ir a esos países todas las automotrices, por ejemplo, Toyota tiene 70 plantas alrededor del mundo, y nosotros no necesariamente tenemos que identificar a Malasia y llegar a buscarla porque con la alianza que tenemos es diferente. Estas alianzas las tenemos en diferentes áreas en hotelería, automotriz, desarrollo inmobiliario. Estamos cubriendo un poco la parte tecnológica.

Sin embargo, pudiera ser que algo que hemos estado analizando en ESEN que aquí en El Salvador seguimos en maquila y haciendo cosas que realmente son de baja complejidad. Para poder competir y tener un salario mayor y competitivo en esos productos, sean mayores también, necesitamos identificar productos más complejos que podamos hacer acá. Como lo están haciendo en Costa Rica, por ejemplo, donde el nivel de complejidad es diferente. Eso va en línea con un estudio que acabamos de hacer en ESEN.

Vamos a mantenernos a la vanguardia en las divisiones en las que estamos pero también en un momento dado, viendo hacia adelante, puede ser que querramos entrar en una división más enfocada a esta transformación productiva que se necesita.

¿Ven potencial de crecimiento en las divisiones en las que están?

Sí, en algunas pero sí, siento que cada día se hace más difícil encontrar oportunidades. Siento que los países que antes estábamos considerando están teniendo problemas. No solo es el producto sino el entorno. El entorno es lo primero que uno analiza para entrar y cuál es la previsión de futuro. En América Latina los entornos se están complicando, en Europa, en Estados Unidos. Prácticamente el mundo se está convirtiendo cada vez en un lugar más complicado para hacer negocios tanto por los cambios tecnológicos como por las condiciones internas.

Pero es posible, porque hemos estado 100 años en un país que ha tenido cantidad de problemas. Yo uso una frase que es que tratamos de no fijarnos mucho en los vaivenes políticos y económicos del momento. Si nos hubiéramos fijado, tal vez no estaríamos aquí. La verdad es que por un lado, por ese gran sentido de arraigo y que decimos que aunque estamos en un zigzag la tendencia es hacia arriba. Y gracias a Dios hemos crecido y prosperado en un entorno que a otra gente no le hubiera parecido.

Amamos a nuestro país y tenemos un fuerte sentido de arraigo.

¿Qué plantes tienen para el futuro próximo?

Vamos a anunciar un hotel, vamos a anunciar un edificio de oficinas. Estamos saliendo ahora con un proyecto grande de vivienda en Panamá. Aquí tenemos Paseo del Prado que acabamos de comenzar ya vendimos más de 100 viviendas. Tenemos Vista Tower, Panorama Tower, Altos tower, tenemos varios edificios de apartamento. Estamos analizando la posibilidad de una ampliación hotelera. Eso seguramente se lo vamos a anunciar  a ustedes entre 2 o 3 semanas. Tenemos proyectos en Dominicana. Muy selectivamente estamos analizando adónde y con qué productos. No sentimos, por ejemplo en hotelería, que algunas cosas que decían que por ejemplo el Airbnb haya tenido un gran impacto en la ocupación hotelera. … la gente es un animal social. Aunque pueda comprar todo por Internet, no se quiere quedar encerrado en su casa todo el día. El punto es que los centros comerciales, 30 millones de personas van a Metrocentro al año y solo el 20 % o 30%, no tengo el dato exacto, pero solo ellos compran. La demás gente va a pasear, a vitriniar, por eso es que la gente se equivoca cuando cree que muchas cosas van a desaparecer.

¿Qué puede contarnos de su abuelo Bartolomé Poma?

Yo mientras más conozco la historia lo admiro más. Creo que tanto mi papá como mi abuelo fueron aventureros e innovadores. Fueron pioneros. Tuvieron una gran imaginación. Tenían una sana ambición de prosperar y salir adelante.  Mi abuelo podía quedarse en Europa, allá trabajando en fábricas importantes pero la pregunta es porque se vino a México? Porque ahí podía ser más importante que en una fábrica de automóviles en Europa. Él supo que tenía una ventaja competitiva y la quería aprovechar. Por eso se vino a México. Pero con todo y todo, sacó a su familia y migró , eso requiere valentía y aventura. Requiere ser un hombre fuerte. No cualquiera deja a su familia. Esa valentía la admiro.

Parte de mi filosofía es que para tener éxito uno tiene que ser muy conservador y muy audaz al mismo tiempo.

Eso lo he dicho varias veces: no se puede ni solo uno ni solo otro. Tiene que ser aventado a veces, pero si es solo audaz es como los promotores que no se toman el tiempo para pensar bien las cosas. Es una rara combinación de esas cosas. Y creo que eso es lo que nos ha ayudado. Tener esa combinación. Hemos tenido una disciplina estratégica muy marcada. De no salirnos del huacal, de tener un colador fino, de pensar que la palabra “no” es muy importante porque como dicen el papel aguanta todo. Por el otro lado… esa es la parte conservadora. Pero la parte audaz es ir a otros mercados, otros negocios, no quedarnos enconchados. Y eso nos ayuda a pensar y a tomar decisiones.

Mi papá era un hombre muy visionario, a él le gustaba ver hacia dónde iba el mundo.

La ventana Solaire es un ícono. No dice hoja de afeitar, dice Gillete. Entonces él en la épóca en que todas las ventanas se hacían de madera y hierro, él trajo el aluminio. Este tipo de visión e imaginación, esa combinación.

Algo que permea en cada generación y se ha mantenido arriba es el liderazgo que ha sido claro y sólido. Porque si no hay un liderazgo entonces se desparrama todo, por más que hayan valores. Me da no sé qué hablar así porque la gente piensa que estoy hablando de mí pero no, es del liderazgo en la familia.

¿Cómo está trabajando Grupo Poma para una sucesión?

El tema de la sucesión es algo importante. Uno no puede ser un buen líder si después deja las cosas a su suerte, de ahí vean. Una de las responsabilidades más grandes que yo tengo como jefe de familia y presidente de Grupo Poma es dejar esto en la mejor forma posible para que siga por muchos años más. Creo que mencioné que ya 5 miembros de la cuarta generación tienen posiciones de liderazgo. Son vicepresidentes ejecutivos, y realmente operan. Yo siempre he delegado mucho. Yo delego todo lo que puedo y lo que otra gente pueda hacer por mí. Las cosas que se pueden hacer igual o mejor que yo. Todo eso lo delego y hay cosas que no puedo delegar y son las que todavía hago. Encabezo cosas importantes y son en las que tengo varias décadas de experiencia y que los miembros o líderes de la siguiente generación han ido aprendiendo cómo las hemos hecho en el pasado. Entonces eso está en marcha pero a mí me encanta lo que hago y pienso seguir trabajando pero en cosas que son importantes. En cosas que siento que debo seguir haciendo y que creo que los miembros de la siguiente generación también lo valoran y quieren que siga así. Sienten que están aprendiendo y que esta dinámica que tenemos actualmente, en reuniones en las que estamos todos, tenemos aprendizaje mutuo, experiencias. Y en la curva de aprendizaje que es necesaria para llegar a ser un líder eficaz.

Para cumplir 100 años lo más importante es mantener la unidad familiar. La unidad en la familia. Y la unidad de la familia se mantiene siguiendo el legado de valores que hemos llevado y sintiendo un sano orgullo de pertenecer. Esos valores han sido la brújula que nos encamina en todo momento y como dije antes eso aunado a un liderazgo fuerte genera la confianza necesaria para que haya un ambiente de cariño., comprensión, de paz interna, y una sensación agradable diría yo, de seguir en esto juntos. Una sensación agradable. No puede ni debe ser algo forzado y debe ser algo universalmente aceptado entre los miembros. En este momento no veo como retos a la unidad.