¿Quiere tener en su compañía a los mejores profesionales o retener el talento humano existente? Según la firma consultora Deloitte, uno de los principales retos que enfrentan en la actualidad las organizaciones es la definición de un modelo que ayude a retener al mejor talento, y que a su vez, esté alineado con la estrategia y objetivos de su negocio.
De hecho, hoy día muchas empresas aplican políticas laborales que consideran sus apuestas correctas, como evaluaciones de desempeño, encuestas salariales, valoración de cargos y programas de incentivos variables. No obstante, hay otras que han comenzado a aceptar que para ser exitosas, competitivas, crecer y sobrevivir , deben revalorar y estimular el desarrollo óptimo de las personas que las integran.
Un esquema que contribuye a lograr los objetivos anteriores es el “modelo de compensación total”, que permite reconocer el talento, esfuerzo, tiempo y resultados de sus empleados, sostiene Roberto Estrada, socio de consultoría Deloitte Ecuador.
La estrategia comenzó a ser aplicada hace muchos años en países europeos, luego en Estados Unidos y Canadá, y recientemente en Latinoamérica, en donde empresas locales han tratado de retomar las buenas prácticas de firmas extranjeras que operan en sus países, para no quedarse rezagadas.
El experto, quien hace dos semanas impartió una charla sobre la compensación estratégica a gerentes de las áreas de recursos humanos de empresas salvadoreñas, explicó que la compensación total incluye componentes económicos, no económicos o intangibles, como el reconocimiento, la flexibilidad horaria, el poder de decisión y los planes de carrera, entre otros.
En su opinión, las empresas tienen que definir dónde quieren posicionarse frente al mercado, cuáles son las políticas salariales, y por supuesto, mantener una consistencia en el tiempo.
En la región latinoamericana, considera, el modelo de compensación total se va consolidando más, y hoy día, hay encuestas salariales que le permiten conocer a una empresa qué posición tiene frente al mercado, saber si está entre las que mejor pagan, las que pagan menos, o si se posiciona en la media.
Ese equilibrio de la vida laboral-personal, conocido como “work life balance” o compensación total, tiene un impacto directo en los resultados organizacionales y quienes así lo comprendan, lo verán reflejado en sus resultados, refiere.
Metas y retribución
Deloitte considera que sin duda, el modelo que contribuye de mejor manera al cumplimiento de tales propósitos es aquel que vincula la remuneración con el cumplimiento de las metas, es decir, que promueve mayor retribución a los colaboradores, en tanto mayor sea el cumplimiento de resultados.
¿Cuál modelo
aplica su empresa?
Ssgún Deloitte, las empresas deben definir su política salarial en relación con la estrategia del negocio. Evalúe en cuáles criterios aplica la suya:
SUELDO BASE
1. La compañía paga un sueldo base que generalmente responde a negociaciones hechas con el candidato.
2. El sueldo responde a estudios de mercado y al diseño de tabuladores.
3. Es una herramienta que permite administrar grupos poblacionales entre los que se encuentran puestos clave y colaboradores de alto potencial.
4. El sueldo es solo un elemento más de una estrategia de reconocimiento integral en la organización.
PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO
1. No hay programa de reconocimiento de forma institucionalizada
2. Ocasionalmente se liberan premios y reconocimientos, que son anunciados en eventos corporativos.
3. Existen programas formales de reconocimiento exclusivamente para los altos potenciales identificados en la organización.
4. Los programas de reconocimiento son usados para premiar a los altos potenciales y enviar mensajes acerca de la estrategia de la compañía.
MEDICIÓN DE DESEMPE??O
1. Se realiza retroalimentación informal o revisiones no sistematizadas.
2. Existen herramientas definidas al menos en archivos electrónicos para seguimiento.
3. El programa gerencial de desempeño está establecido y soportado en forma adecuada. Los resultados son usados para definir acciones de mejoras.
4. El modelo está sistematizado y vinculado y bien definido a través de los roles y las competencias corporativas. Se permiten las consultas abiertas.
PLANES DE CARRERA
1. Son a iniciativa personal. La empresa no brinda ningún apoyo.
2. Algunas metas y oportunidades son identificadas en el proceso de revisión anual de los resultados corporativos.
3. Las oportunidades de crecimiento son proactivas y creadas con orientación a modificar y probar nuevas habilidades y competencias de los empleados.
4. Las oportunidades y planes de carrera son identificadas como parte fundamental del desarrollo y del entrenamiento de los colaboradores.
PROMOCIONES Y SUCESIONES
1. Son pocas y esporádicas, sin herramientas de seguimiento y control, no existen planes de sucesiones.
2. Pobremente atadas a competencias y habilidades, principalmente obedecen a los cambios en la organización.
3. Las herramientas de reclutamiento interno son la primera fuente de atracción de talento.
4. Las promociones son anticipadas y vinculadas a los planes de carrera. Además se hacen por medio de mesas de talento.