Los líderes empresariales asiáticos consideran que sus corporaciones alcanzarán la equidad de género profesional dentro de los próximos 13 años. No obstante, en Latinoamérica se calcula que este mundo laboral ideal, donde las mujeres ganen y ostenten cargos en igualdad de condiciones con sus homólogos masculinos, tardará 17 años en llegar. Mientras, los europeos piensan que eso se llevará una generación completa: 20 años.
¿Podemos darnos el lujo de esperar a otra generación? ¿Nos arriesgamos a perder potencial humano si las mujeres millennials se desilusionan del mundo corporativo?
Estas son las interrogantes planteadas en el estudio “Siete pasos hacia una inclusión consciente”, elaborado por Manpower Group, de la mano de la consultora Reputation Leaders, realizado en 222 hombres y mujeres líderes de compañías, para valorar sus actitudes en torno a la inclusión consciente de mujeres en puestos decisivos. La investigación abarcó líderes de América, Europa, Asia y Medio Oriente.
Los resultados arrojan que los hombres millennials, los de la Generación X y los de la Baby Boomers consideran que los programas, políticas y los recursos humanos harán que la contratación neutral llegue. El problema, reflexiona el estudio, es que tales programas demuestran que son demasiado lentos, y se desarrollan en “una cultura masculina arraigada”, donde el rendimiento por méritos se basa en “aquellos creados por hombres, conformados por el presentismo”.
El camino, agrega el estudio, no es fácil para aquellas que quieren ascender, y tampoco para las que han logrado llegar.
Los estereotipos masculinos y las tipificaciones de género en el mundo corporativo no permiten que estas mujeres tengan acceso a “sponsors”, ni a la red de contactos influyentes.
Las mujeres que han logrado posiciones de liderazgo han debido comportarse como hombres, pero una vez en el puesto, no están seguras de las reacciones por esperar.
Replanteamiento cultural
Manpower Group señala que no es posible cambiar a las personas en este ámbito, pero sí se puede replantear la forma en que se dirige, se diseñan los sistemas y la medición de desempeño, para que la gente permanezca y prospere dentro de las organizaciones. “La cultura crea el cambio, no las políticas”, remacha el informe.
El 58 % de los líderes consultados cree que la acción más valiosa que una compañía puede hacer para promover a las mujeres en puestos de liderazgo es crear una cultura de equidad de género.
Pero, el 12 % de los líderes consolidados entrevistados mencionaron que todos los emergentes necesitan ser pacientes para ser reconocidos.
El estudio recalca que el estilo “laissez-faire” (dejar hacer) no es la solución. Es más probable que “los que gritan sus logros” sean recompensados, señala.
Mentores y “sponsors”
La investigación indica que “las mujeres no están buscando favores, sino igualdad de condiciones”.
Las mujeres millennials se sienten apoyadas y promovidas si se les mide por resultados y si se les permite tener contactos. Las X y las Baby Boomers se frustran si se les mide por “presentismo” en lugar de resultados. Proponen que se les permita tener un “sponsor” o un mentor, lo cual consideran un factor clave.
Todas buscan apoyo y se necesita para retenerlas, sin embargo, eso no garantizará el éxito y la tutoría no conduce a la promoción, señala el estudio.
Según Manpower Group, por experiencia, se sabe que el “sponsorship” ha demostrado ser más efectivo que la tutoría”. Mientras, los líderes asiáticos hablan de adoptar una “cultura de poder compartido”.
En El Salvador, Voces Vitales, el capítulo local de la iniciativa Vital Voices Democracy, fundada en 1997 por Hillary Clinton, implementa en grandes compañías un modelo de mentorías para mujeres aprendices.
“A nivel nacional hay mucho recelo sobre la presencia de la mujer en puestos ejecutivos”, señala María Eugenia Brizuela de Ávila, la vicepresidenta de Voces Vitales.
Este organismo ha logrado introducir los modelos de mentorías en las empresas del grupo Agrisal, Citibank y Scotiabank. En 2015 atendieron 361 mujeres en 10 empresas.
El 100 % de las beneficiarias fortalecieron su motivación, el 83 % aumentaron sus conocimientos y el 50 % obtuvo mayor visibilidad. “Esto ayuda al cambio interno de cultura, la mujer ya no pasa desapercibida. Se ayuda a las mujeres a subir a puestos decisorios”, recalcó Brizuela de Ávila.
Un estudio del BID, que habla del impacto del liderazgo femenino, refleja que las empresas latinoamericanas que cuentan con una o más mujeres en sus comités ejecutivos tienen una rentabilidad 44 % superior a la de aquellas que no incluyen a mujeres en esas posiciones.
El BID también plantea que en 345 empresas de Argentina, Brasil, Chile, Colombia y México, las mujeres ocupan solo el 8 % de los cargos directivos. En la región, agrega, las mujeres representan el 1 % y el 3 % de las presidencias y direcciones ejecutivas de las empresas más grandes. El rol de las empresas en la región, recomienda el BID, es enfocar el liderazgo femenino como estrategia central de negocios, y capitalizar el aporte de ellas en la cadena de valor.
El estudio de Manpower devela que los avances tecnológicos contribuyen a acelerar el ascenso de las mujeres en puestos de liderazgo, porque ayudan a disociar “trabajo” con “ubicación”, una condición que anularía el “presentismo” y haría medir la capacidad a base de rendimiento asociado con flexibilidad, una condición beneficiosa para ellas y para las empresas. Pero, los líderes emergentes entrevistados tienen un buen punto: enfatizan en planificar carreras a través de olas, en lugar de escaleras.